创立初期的爱鲜蜂，可以说是商超O2O领域的“当红辣子鸡”，因“一小时闪电送达”业务而被大众熟知。

在创始人张赢的定位里，爱鲜蜂是一家社区零售便利店。它依托社区小店，为消费者提供一小时内的零售和配送服务，配送时间从早晨10点持续到凌晨2点，以便及时满足用户各种突如其来的消费意愿。爱鲜蜂的定位和模式一度让其在资本市场 “火热”。

这家成立于2014年5月的企业，创下了在一年半时间内搞定4轮共计1.1亿美金融资的优异成绩。 这背后依托的是它众包式的商业模式——通过吸引社区夫妻店入驻平台，然后通过微信商城或者APP平台上根据LBS定位将货品配对到最近的商店，而终端的物流则采用店铺自营。

但现在是：约有1100名员工的企业，在短短数月中人数锐减至约700人。裁员涉及的部门市场、运营、客服、物流和产品等，这些部门裁员幅度有的高达60%之多。

“一小时闪电送达”背后的众包式商业模式为什么走不下去了？

感觉是个典型的“自杀式满足需求”的案例。且不说，用户临时的消费需求值不值得去做一个平台来满足，首先这是一个完全面向C端用户的需求。

第一，闪送背后的众包业务是伪需求，平台独揽链条运营重任

小区里的小卖部是否真的迫切需要，由临时消费需求带来的销售额？貌似不需要。毕竟是爱鲜蜂在邀请人家加入，这是爱鲜蜂的强需求，因为没有小卖部，平台就运行不起来。要邀请，最实在就是返利呗。由于背后缺少B端需求的支撑，爱鲜蜂只要包揽了推动整个业务链条运作的重任。要坐庄，必然成本大。

这道理，用大白话讲出来就是：谁的需求谁掏钱。产品能满足用户需求，则用户掏钱。就算产品免费，向用户要点别的用户也愿意给。如果是平台在硬拉用户来，那就是平台的需求，平台自己要掏钱。

因此，在小卖部对“销售业绩”不敏感的情况下，爱鲜蜂在B端已经赔大了。

第二，用户需求不稳定，补贴方式拉拢用户成下策，拉高成本

再说C端用户。临时的购物需求，确实存在。但是既然是临时性的需求，随机性强、延续时间短，要抓住这种需求，必然成本很高。需要在用户想购买的那段很短的时间里，让用户想起爱鲜蜂这个平台和服务，加强实现愿望的意愿。

这背后就是周期性、频繁的推送和运营活动。这已经是不小的成本了。

第三，商业模式有坑，引狼入室抢生意。

而最有意思的是，爱鲜蜂选择的小卖部就在小区里。可能是出于配送成本的考虑吧，但是这反而让用户选择自己下楼去小卖部买东西的机会成本大大降低。为了一瓶水，你愿意花5分钟下楼买一趟，还是用稍微便宜点的价格，换来30分钟的等待？

爱鲜蜂的模式是提供平台和商品，由便利店接单，再配送到用户手中。说到底爱鲜蜂一小时闪电送还是维持熟客关系的手段，不但送货人力成本高，而且毛利率低，在供应链与仓储等方面与传统零售没有区别。因此，单靠补贴的闪电送众包式平台很难盈利，关键还是在商业模式的设计上，必须切实满足各方的利益。

因此，在B端已经赔大了的情况下，C端又没有特别突出的亮点，反而选了最大的“竞争对手”来做整块业务的支柱环节。议价能力可想而知。这还没有算实现配送的成本，以及公司运营自身的成本。

于是，就这样，没钱了。

当初投钱的，是在当期货玩的吧。不了解，不瞎说。